管理原则提炼与运用流程落实管理原则--杭州博思企业管理咨询有限公司

面向不确定未来需要原则管理，并需要将提炼的原则有效落实在管理实践中去。
管理业务原则的提炼来自于两个方面：
第一是企业战略规划：围绕着公司新的战略方向，要将其落实到具体每个业务领域的执行策略上，如公司战略提出定位在年轻的消费群体，打造年轻化的品牌形象，品牌管理的执行策略中要增加一条原则，品牌传播推广要体现年轻和激情的元素。
第二是最佳实践提炼：最佳实践可能来自于外部标杆，也可能来自于企业的知识经验积累。因为流程一被执行就会产生经验和教训，所以能在日常工作中及时沉淀这些经验和教训对企业的发展非常有帮助。不要隔几年才想起来，再派专人整理，像搞运动一样发布一些流程原则，写在纸面上了事。
博思咨询管理专家认为，提炼管理的原则，应注意以下几点：
第一，各级经理人尤其是高职位的领导要学会面向原则的管理，主动提炼业务原则，并把这些原则明确地告知下属，某企业高层主管曾深有体会地说：“管理者的职位越高，就越要根据原则进行管理，而不是沉浸在一大堆具体事实里面。”比如，一个基层销售员工关注的是如何和代理商搞好关系;销售经理就要关注超级终端模式和代理模式的不同、根本原则的把握及这些原则在本地区的灵活运用;总经理就要把握更高的原则，把事实提炼成原则，用原则来指导实践。如果高层领导人局限于事实，动辄给基层员工非常具体的指示，那么基层员工就难以发挥主动性，难以成长。高层领导人要从原则来指导下属如何开展业务，这样下属得到了发展，自己才能进一步发展。
第二，业务原则切忌口号化，空洞无物，要把业务原则变成衔接公司战略规划/年度工作大纲和具体流程日常工作的桥梁如果一家企业的管理业务原则提炼为“以客户为中心”，那么基本和没有提炼一样，我们发现许多公司的使命和宣言，读了往往千篇一律，很少有让人怦然心动的。我们需要的
是言之有物、非套话空话、能给管理的具体操作打上烙印的业务原则。丽思–卡尔顿(TheRitz-Carlto n Hotel Company)的黄金标准(gold standards)提炼得非常人性化，尤其是“我们是服务于淑女、绅士之淑女、绅士”这句，能够有效培养员工的自尊和自信，当员工都以此态度来投入工作时，何愁他们不能发挥主观能动性为组织创造价值并实现其自我价值?
第三，把业务原则的提炼日常化，把提炼出的原则落实到各种管控措施中去，以保障该原则得到执行例如，对于房地产开发公司来说，“停车位旁边不能种榕树”，是具体执行业务流程时候得到的一条宝贵经验。可是，仍然会有房地产开发公司犯这种错误：
其一，不知道这些知识和经验。
其二，知道，但具体执行时可能又会有人种榕树了。
其三，知道，也照此执行，但在另一个问题上又重复犯低级错误，比如“窗下种的某种花爱招虫子”、“别墅漏水”，等等。这就引出来业务原则提炼的几种行为，也可以说是从初级到高级的几种行为：
1. 从“不知道这些知识和经验”到“知道”隐性经验显性化。把每个人脑海当中的经验总结出来。
2. 从“虽然知道但具体执行时可能又有人种榕树了”到“和管控措施结合”可以在流程中设计控制点，比如在招标时就包含这一条，要求中标单位搞设计时参照某条标准。在设计评审时，还可以请监理公司，对照任务书逐条检查。这样，切实保证经验和教训的重复使用。其实，企业要想做到卓越管理并不难，只要不重复犯自己曾经犯过的错误即可。但是，有很多企业一边进行各种先进管理，一边继续犯自己曾经犯过的各种错误。
3. 从“企业自己能知道并做到了，但没有让客户也知道”到“主动与客户沟通”比如，主动公示给小区居民，“我们这个小区经过精心设计，具体体现在若干点，其中有一点是树种的选择，为什么选择种其他树种而不是榕树”，这样不仅让客户“知其然并知其所以然”，把业务原则变成企业和客户之间的一种共识、一种约定，而且是把业务原则变成一种客户可以去传播的口碑和品牌、成为现有客户和潜在客户购买的一种有力理由。
4. 从“知道了，也照此执行了，但在另一个问题上又重复犯低级错误”，到“形成一种发现问题并解决问题的长效制度”要把业务原则的提炼及更新形成一种机制，凡是某人或某团队试验过发现效果很好或者是出了纰漏的事要迅速让其他团队或者个人知晓，使得经验和教训要被其他人学习。比如这家房地产公司，“以前的某个项目可能在停车位种了榕树，结果??”，这个教训要能够传播开来，最终变成制度——不准在停车位种榕树(写到设计任务书里去)，使得这种经验能共并应用。
第四，提炼出的业务原则，要书面化，写在具体流程图的显要位置，使企业高层领导有 80%以上甚至 100%的知晓率高层领导往往没有时间了解具体的流程文件，他们更关心设计这个流程的主导思想、将来运作这个流程的核心理念是什么。这就是为什么会在很厚的流程文件前面专门讲述这个流程的设计原理、驱动思想、应用环境和流程在某些情况下发生改变的原因。这些流程图里画不出来但却无时无刻不在指导具体流程的东西，要让企业高层领导知晓并达成共识，从而防止经理人把个人意志凌驾于经过实践检验的业务原则之上。例如，集成产品开发流程，强调市场管理、需求管理、产品开发过程管理的三位一体。如果一家企业的产品开发过程很完善，但是没有好的需求管理流程，对到底开发什么样的产品没有很好的规划管理，那么哪怕开发过程控制得再好，做出的产品也不会很好。因此这个企业产品开发流程的优化，实质是要确认刚才这条业务原则，并把这条原则落实到具体流程细节中去。从这个意义上说，具体流程只是一个载体，是把流程管理的核心理念、流程的绩效目标、流程的业务原则落地实现的载体，一直落地到各岗位具体怎么干，这也就是我们说这也就是我们说的企业级执行力。