战略咨询--战略之战（Your Strategy Need a Strategy）

- 第二，经济改革的进一步深化，在经济增速进一步下调的情况下，市场的成功者和失败者的分界线将变得更加明显。
- 第三，过去以投资为导向的单一经济模式，将要被一个更加多元化、结构更健康的经济模式所取代，这样一个模式转变对将中国经济载体中各项要素产生很大的影响。面向未来，我们必须要与过去做战略的方法告别。像过去，我们要么不需要战略，要么是经过详细的规划做战略，或者就是做单纯的增长战略，再或者就是跟随领先者的战略，但是面对新的变化和更加动荡的市场，这些传统的战略制定方式终将被抛弃，面对未来，我们必须想出构建战略的全新方法。

战略之战略“战略之战略（Your Strategy Need a Strategy）”所讲的战略并不是一个单纯分析出来的结果，也不是一套行之有效的工具，更不是一个自上而下或自下而上的流程。这里的战略指的是：如何在合理资源配置下，使企业获得竞争优势并最终获胜。 在今天多变的市场环境下，采取什么行动才能达到致胜的目标呢？战略之父，哈佛商学院的教授迈克尔波特认为，“战略应涵盖至少十年的长远视角，而非以每个规划周期为单位制定”。战略不是一个方针或者策略，而是企业在一段相对长的时间内的一套具有持续性的致胜原则。

在现在的市场情况下，我们要反思经典的战略是否还站得住脚。在过去，我们先分析市场情况和宏观经济，再进行一系列的规划，最后形成一个在战略定位和规模上的基本思维，这是过去制定战略的一套行之有效的方法。 “战略”这个词虽然存在了很多时间，但过去更多的时候用在军事上。对商业来说，“战略”这个词只存在了六十多年的时间，我们虽然没有能够将正确和错误的战略与一个企业成功与否完全关联起来。但我们还是从过去庞大的数据里中找到了一些证据。

我们选取了上百家美国公司，把他们过去六十年的营业利润率做了一个比较。其中前25%的赢家为绿色，利润率后25%的企业为黑色。我们发现它们中间的差异越来越大。也就是说，不管他们在竞争当中采取了什么战略，战略的好坏与否对一个企业的影响越来越大，强者恒强，差的会失去更多。评估一个企业战略的有效性，我们可以用它盈利的水平做一个明确的标识。但更直接的问题的是，战略跟企业的生存有什么关系？我们的一个研究发现美国3.5万家上市公司中，在五年之内的死亡率从几十年前的5%，已经上升到了现在的32%。可见战略事关企业的生死存亡！

在当今的市场环境下，到底是什么构成了企业的战略呢？影响企业战略的因素越来越多，技术、社会的动荡、企业的竞合关系，行业界限的模糊，都构成了企业制定自身战略的影响因素。通过不同颜色覆盖的区域的范围，我们可以看出越来越多的社会、政治和经济因素被企业纳入制定战略时的考虑范围。面对日渐多元化的市场环境，我们如何选取一个能带来有益结果的战略呢？

实际上，这个问题是无解的。也就是说，制定战略的单一策略难以面对所有的市场困境。我们可以看一些大型企业管理者的观点。Ian Read先生是美国辉瑞制药的CEO，他说“每家企业都应根据自身实际状况采用合适的战略方法”。针对不同战略所处的环境，企业应该制定不同的执行战略的方针。我们要回答三大类问题。

一：我们面对的市场环境是否可预测；

二：我们是否可塑造市场环境；

三：市场环境的挑战性，即我们的企业能否在市场环境中继续生存下去。
通过回答这三个问题，我们构建了五种制定战略的方式，每个方式各不相同。这就是我们所说的战略调色板。
1、经典型战略

也就是通过“分析、规划、执行”的典型方式来制定企业战略。传统型战略依然有其存在的必要性，但是由于市场变化实在太大，这种方式已经不那么受推崇了。这种战略对处于比较稳定市场中的企业很受用，例如玛氏集团。

2、适应型战略 SHAPE \* MERGEFORMAT
当一切变得无从预测时，我们要采取适应性战略，使自身发展融入到市场变化中去。科技行业的行业变化往往比较不可预测。就像IT服务公司塔塔，这是印度股票市场中一家市值最大的企业。塔塔公司所处的行业变化非常之快，塔塔也不可能预测未来我们的客户会利用的价值。因此塔塔公司在企业内部成立很多的任务小组，把任务小组当做一种实验。在市场中看这些生产出来的产品是否具有生命力，而不是按照统一规划对市场形势硬加判断。塔塔对于战略并没有规划，就是在市场试验中最新的行之有效的产品。一般的企业用战略部制定战略，但塔塔通过实验创作出自己的战略。在传统的经典型战略中，规划在先，执行在后。而适应性战略里，先做后说，这是两者最大的不同。
3、愿景型战略

战略调色板横轴的右向线代表着塑造自己的战略。创造市场，而不是依赖于现有的市场的战略制定方式被称为愿景型战略。23andME公司的CEO叫Anne，她做的企业前所未有：把消费者的购买方式和电子商务相结合。她看准这个市场，创造了全新的业务模式。像这样的愿景型企业越来越多，它们不是行业中的领导者，但往往给行业带来颠覆性的影响。

4塑造型战略

适合那些做战略不仅仅是依据自身，而是依据自己的一套商业生态体系的企业。最好的案例就是阿里巴巴，它不生产任何产品，但它利用上下游相关企业和上千万客户来打造自己强大的生态系统。

5、重塑型战略

很多企业面临着重组，因为它们的旧战略在新的形势下难以有效地运行。重塑型战略对我们来说并不生疏，通过削减成本、裁员等方式，把企业有限的资源聚焦。这样的做法不是都能成功，75%的试图重塑的企业都会失败，企业回报率会掉到行业平均回报率之下。最后成功的企业和失败的企业都把企业的赌注全部压在了上面。我们可以看到他们之间的区别：赢者在重塑型战略中不但活了下来，而且在过去的经验中不断创新，在新的基础上进行重生；而很多失败的企业没能做到这一点。

然而，对企业来说，单单选择了正确的战略方式并不足够，尤其是拥有不同业务单元面临不同市场环境的大企业。即使对于一个内部经营同质化程度高的企业来说，仅仅选择正确的战略制定方式也是不够的。因为市场情况变得太快，一个企业的生命周期往往比以前快了一倍，所以同时理解并应用不同的战略方法变得格外重要。如今，同时采用不同的方式来制定战略已经变得非常普遍。如果让大家左右手各握一支笔，同时写“左”和“右”两个字，只有2%的人可以熟练地写出来。对于企业来说也是如此，能够在运营战略的同时制定好新的战略是非常少见的。双元性对于企业来说，很重要，但也很难。百事可乐也有很多业务单元，它也会针对不同业务制定不同战略方式以维持企业的双元化经营。百事可乐在一个业务单元建立不同的项目小组，让它们形成相互竞争关系。并且保护新建立的业务单元，因为创新业务单元意味着较少的资源和相对的弱势。另外一个二元性战略的鲜明例子是谷歌，其在重组当中成立了Alphabet这个控股公司。
Alphabet是一个双关语，一是代表谷歌最开始的搜索引擎业务，二是指对标市场的平均回报。谷歌对于原有强势的搜索引擎和广告业务采取相对经典的战略，如对宏观经济、竞争对手的分析等。而对于新兴的业务，它采取的是愿景型和塑造型的模式，对创新业务给予大力的支持，以此来推行二元化的业务策略。也有一些企业在实行二元化的策略中失败了。下面这张图剥离了企业的传统业务和创新型业务，纵轴是2014年增长方案的价值在总估价中所占比重，也就是指新兴业务在总体业务布置当中所占比例大小。横轴是企业价值变化的比例。最成功的企业是右上角的企业，不但整个企业的现金价值高，而且未来的价值也很高，能吸引投资者对其现有业务进行投资。左下角叫做成功陷阱，即创新业务难以支撑企业的增长。对于陷入成功陷阱的这部分企业来说，虽然有了创新型业务，但是没有能力将其做大做强，在投资者眼中其没有创造出一个可持续的模式。70%的企业都难以跳出成功陷阱，因为投资者本身不愿意看到企业做过于的创新型业务，不愿意把钱投入到一个没法证明是成功的业务模式中去。因此跳出成功陷阱是很难的。

战略领导力我们谈了很多战略，实际上，企业成功与否，还要看企业的管理者能否做出正确的选择。Peter Hancock是全球最大的保险集团之一，AIG的全球总裁，他认为"领导的职责就是提供错综复杂的信息“，即其认为其最重要的工作是帮助企业适应不断变化的市场条件所带来的各种矛盾。

关于推进战略方法的组合使用涉及八类不同的角色。其中第一个到第三个角色分别是接受者、诊断者、细分者。对于经典的战略来说，组织当中阶级化严重。作为一个企业的CEO最重要的任务是保证自己体系之内的多元化，同时根据不同的业务单元判断不同的战略。 对于不同的企业来说，最重要的就是如何组合业务，把有益的业务提取出来后赋予其正确的战略。第四个角色是指导者，尤其是指在正确的业务之下培育能产生人才的环境。第五个角色是加速者，对大企业来说，由于其太庞大，船大难以掉头。我访谈了很多创业者，问他们的成功来自何方。他们说感谢上帝，我们的企业还不够大，因此做战略选择比较快。第六个角色是推销者，推销自己的战略，让不同的利益相关方接受、相信和执行它。第七个角色是提问者，我们不应该仅仅指挥，而是不断质疑自己的战略。最后一个是颠覆者。在我的咨询生涯中，让一个落后的企业转型非常难，但是让成功的公司有思想上的转变更加难。以柯达为例，我们认为他们的财务表现有一定的滞后性。实际上，在柯达破产的前两年，它的财力指标达到了最高峰。

我们还要通过提出正确的问题来领导团队，通过质疑、提问来实现领导力。虽然管理者学识丰富。但我们的知识不更新就很容易过时。我想强调如何思考，而最关键的是不断质疑不断挑战。很多伟大的创新者和企业家往往能提出非常好的问题，这些质疑当然也是根据其不同行业背景提出的。

经典的战略制定者往往会问：我们应该有哪些能使我们保持基业长青的竞争优势呢?
适应性的战略制定者往往会问：我们的业务是否领先？是否经历了足够的失败来证明我们是对的呢？
塑造性的战略制造者会问：为什么没有更多的人参与到我们的生态体系中来呢？我们的生态体系有什么缺陷呢？
愿景型的战略制造者经常会问：我们可以创造什么东西？
重塑型的战略家会问：要不要付诸新的创新以延续我们的未来？总而言之，如今战略变得更加重要，不仅关系到企业的繁荣与否，更加关系到企业的生死存亡。对于多元化的大型企业，要锻炼其战略塑造能力：一、看其能不能允许试错、不断地创新。
二、看其塑造行业的能力，因为虽然大企业拥有更多影响力，但它们往往没有发挥塑造行业的作用，反而小的初创公司却能改变行业发展轨迹。大企业应该考虑如何塑造行业的问题。
三、看其多元化的管理。最后，领袖应该成为一个鼓舞者，在企业内部鼓励创新和不断的演变。

问答“慎思行：一般而言，传统战略一般由战略部负责制定，那么在战略调色板中提到的不同战略，是由谁来制定呢？战略部又应该在其中扮演一个怎样的角色呢？
Martin：对于不同的战略而言，战略部扮演的角色是不一样的。对于适应型战略来说，很多东西是从下至上的。而重塑型战略肯定是从上到下的。企业的上下两端都需要平台的制造者和实施者，战略部应在企业中间起到协调者、促进者、指挥者和教育者的功能。
“慎思行：您对华为、海尔、腾讯、阿里巴巴等企业在战略方面有什么评价吗？
Martin：我在中国呆了一段时间，并与广泛的企业接触，也看到很多企业战略的核心。我看到很多的企业根本没有战略，因为他们处在相对稳定的市场环境下。但我也看到很多复杂的战略创新，比如阿里巴巴，海尔。它们在企业内部创造了很多良好的竞争，并通过内部的良好竞争来代替复杂的管理挑战。像军队这种有高度的阶级性、组织性和纪律性的组织，在面临环境变化的挑战前，会让精英团队接受反复的失败，因此最后留下的精英具有强大的可适应性。很多企业朋友，从基层到高级管理人员，很少经历失败。我们近期在哈佛商业评论中也发表文章，提出要允许企业内部的试错，来增强企业的灵活性和生命力。
“慎思行：您对于中国提出的十三五规划中的战略问题有什么评价吗？Martin：关于十三五，我认为，它实际上不应该叫规划。因为十三五包括太多的变数，更像是中国未来经济发展的纲领性文件。在从投资主导到消费主导的未来五年，我们看到整个市场环境发生改变，包括兼并收购、企业的剥离等。对于如何应对十三五规划并没有简单的答案。最近我跟一些大集团的高级管理人员就十三五问题也进行了一些讨论。我们觉得面对十三五复杂多元的变化，找到合适的事情做是最重要的。但是对于这些大机构来说，由于机构太大，面对内部的压力、阻力很大，所以它们能按照现有规划执行下去已经实属不易

文章来源 | Martin Reeves，波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，BCG布鲁斯-亨德森智库全球负责人