从公司员工得角度说说绩效面谈应该怎么谈

客观来说，面谈只是一个口头沟通，员工具体的工作表现其实管理者大多有所掌握，所以仅仅因为面谈表现不好就被降级或是打低分的情况并不多见，但面谈仍然是下属与上级沟通的重要机会。对上级而言，他们从面谈中获取的信息并不只是为了将员工分为A、B、C等，更长远来说他是要通过面谈去想未来怎么用好每个员工。从人力资源专家角度看有以下六点值得注意：

1. 做好充分准备，抓住开场的主动权

比起“老板提问、我来答”的形式，员工主动阐述“这一年我做了哪些工作”会让自己显得更积极。其实管理者在做绩效面谈时大多遵循一定的套路：比如这一年让你最有成就感的一项工作是什么;你认为自己在哪些方面还有提升的空间;与同事的沟通、协作做得怎么样等。因此，先从“自己做了哪些”入手，同时含蓄地把可能被领导问责的不足之处一并陈述，并提出一些针对性的解决方案，会是一个理想的开场方式。

具体来说，“我前两天总结了一下……哪些环节没有做好……哪些地方那样做或许效果会更好……针对这一点，明年我的计划是……”这样的开场方式意味着，在面谈前员工就应做好充足的准备工作，除了按公司规定提交相应文档——例如丰田的“双向交流表”，你至少要打好腹稿或书面整理出几个要和管理者沟通的方向。如果绩效完成效果很不好，有必要事先向管理者提交一份书面的反省报告，而不仅是做一次口头的沟通。

2. 把重点放在陈述事实而不是找借口上

目标没有达成的情况下，员工往往会犯的一个错误是：先为自己找很多原因、理由来粉饰不足之处。

从管理者的角度来看，任何形式的借口或解释都不会让人喜欢，因为听上去更像是在推卸责任。与其事后去找“大环境不好”“行业不景气”“公司给的资源支持不够”这些大大小小的理由，不如向老板陈述清楚具体的事实。

从具体说法来说，在做面谈准备的时候，可以从财务、客户、内部运营等方面多维度地收集数据和事实，比如和往年比、和历史最佳成绩比、和同行比，以便给管理者一个全方位、客观的认知，而不仅仅是目标没有完成这一个结果而已。这样的面谈也有利于管理者做出下一步的规划和部署。

3. 了解同事对你的普遍评价

“同事对你的工作方式有这样的看法，你自己怎么看?”这是沟通中常出现的一类问题。

有的公司除了最简单明了的业绩——数值指标，在面谈之前HR部门还会出具一个360度的考评报告——一份由和该员工合作过的不同层级的同事针对细分项打分后评定的结果。有些公司内部的操作方式是，在和直属上司沟通前，该员工就已经能看到自己的考评结果，并知道对比其他同事，自己的得分大概处于什么水平：如果大幅低于平均值，就应该成为员工在绩效沟通时一个反思的点，因为同事对你的评价可能是被问及概率很大的问题。“某些时候自我认识和别人眼中的你可能会有一些不同，360度考评能促进你自身的改进。”员工在绩效沟通前先对自己有个客观的认识比较好。

当然与同事间的合作反思不应该仅仅出现在年终考核的时候，平时在合作完成后就应该问问对方觉得自己有哪些地方可以改进，以此来了解对方对自己的看法，这样做能帮助公司人更好地完成日后的工作，获得同事的好评。

4. 跟管理者站在“同一战线”

到了年末再来纠结是否当初“目标设定过高”“战略方向错了”这些方向性的问题，是公司人绩效面谈中的大忌。

一个经常遇到的场景是，老板宣布了新的战略后，很多公司人会产生诸如“做这个有什么用?还不是一样亏损”的抱怨，消极怠工的结果是年底往往出不了什么成绩，到了面谈时又不知道该如何解释。

如果员工早已预感目标很难达成，理想的做法是一年之中多创造几次跟上级沟通的机会，不论是提出困难点，还是寻求更多的资源支持，类似于“为了实现这个目标，我计划怎么做，已经做了哪些事但效果不佳，您还有什么建议给我吗?”这样的话术，一方面能让管理者在面谈前对“目标略高”这个事实有点意识，另一方面这样的沟通说不定可以帮你解决工作困惑。

到了年终绩效面谈的时候，员工应当回溯当时KPI的设定背景，管理者为什么要设定这个目标，“他的需求是什么?是看业绩增长还是看盈利，还是看效率提升，或者是创新?”弄清楚了这一点后试着去理解管理者的战略和方向。

举个例子，作为研发部门的成员，如果没有实现老板要求的“新品上市”的目标，可以考虑从“把各个部门研发管理的流程梳理清楚”“夯实了研发体系的基础、为来年或者公司下一步的创新发展做好了准备”等角度去陈述。因为这些是支撑产品发展的驱动力，也是影响公司未来是否成功的关键要素，更重要的是，它体现了“和管理者站在同一战线看问题”。

类似的小窍门还包括，尽可能多地收集相关事实，不用局限于自己的工作完成情况，可以加上同岗位其他同事、竞争对手公司、行业平均水平、历史数据等多个维度的情况，让上司能够充分了解当时设定的目标和最后实现结果的情况，以便制定下一年的战略。

5. 含蓄地表达“同事不配合我”这件事

任何一个组织内部都会发生冲突，这种冲突可能是跨部门的、也可能是部门内部成员的协作不力。人力咨询顾问普遍推崇的做法是积极承担沟通和担当的角色，比如先说明自己主动做了哪些横向的沟通，企业管理者更青睐具有团队合作精神的员工。

在涉及到与同事合作的问题上，应该用事实说话，避免把问题的原因归咎到个人人品等方面，遵循“对事不对人”的原则，因为管理者并不喜欢在背后议论他人的员工。大多数的团队合作问题都与权利、责任、利益分配有关，公司人可以从这3个方面去找原因，不要用“性格、工作态度有问题”这种粗暴的说辞。

更重要的是，比起过往的事实，管理者往往更希望听到你的下一步行动计划——明年遇到类似问题会怎么做?比如“今后为了争取到更多部门参会，我会提早更多时间发出会议通知，确定会议时间之前先跟几个重要部门的负责人敲定日程”等解决方案。这样说，表面是在承认自己的不足，实则也委婉地点出了团队合作的缺陷;另一个好处是或许能促发管理者对自身工作的思考：明年是否应该在这些方面给你更多的支持。

6. 淡化原因，明确下一步的行动指南

绩效达标与否，抛开主观因素，客观上可能是知识、体系、经验、资源这4个因素在起作用。公司人分析原因时，要尽量言简意赅，最好控制在3个因素以内。更重要的是，要从原因分析中形成自己的一些“关键发现”，并且转化成清晰的、下一步的行动指南，以“针对今年遇到的这个问题，我明年打算这样解决，你是否有什么建议给我?”这样的陈述往往能获得更好的沟通效果。另外，这也有利于双方设定下一个周期更为合理的绩效目标。要知道，并不是所有的管理者都天生擅长制定合理的KPI，与其抱怨对方做的决定是“拍脑袋”想出来的，不如试着做一次高质量的经营分析互动。

作者：第一财经周刊