《再论如何激励员工》，发表于1968年，是赫茨伯格提出“双因素理论”后的又一名作。

1968年，赫茨伯格在提出著名的“激励-保健因素理论”（即“双因素理论”）后，又在《哈佛商业评论》杂志上发表《再论如何激励员工》的论文。这篇论文发表后，受到了读者的广泛好评。

后来，赫茨伯格在谈到这篇文章时说，激励心理学纷繁复杂，在一定程度上，人们认识和把握的知识实在太少。尽管已有的知识与人们的无数猜想相比少得可怜，但是并未打击人们探究新“激励秘方”的热情。他说：“相信本文不会对 ‘激励秘方’的市场产生消极作用，然后，由于文中陈述的观点已在许多公司和组织机构得到验证，我希望本文能对上述知识和猜想的比例失衡有所贡献。”

◎“踢一脚”的激励方式

如果要一个人去干某件事，最简单的激励方式是什么呢？很多人会说：“给他屁股上踢一脚！”这就是所谓的“踢一脚”激励方式。它大致包括以下三类：

第一类是体罚，这在过去是经常采用的。体罚显然很粗俗，所以它只会带来消极反应——员工会反过来与管理人员发生暴力冲突。

第二类是靠实施心理压力对员工进行激励。这种消极的心理压力方式，范围更广泛，对员工的影响是无形的、可延迟的。

以上两类“踢一脚”的方式有什么结果呢？比如我踢了你（身体上或是心理上），谁被激励了呢？显然，并没有带来真正的激励。

第三类可称为正面的“踢一脚”方式，即对员工采用“拉”而不是“推”的方式。比如说：“为了公司，你做这件事吧。作为回报，我会给你奖金、更高的地位等。”大多数管理人员认为这就是激励。这种传统的方式之所以被普遍应用，是因为大多数管理人员认为反面的“踢一脚”方式不好，正面的“踢一脚”方式会产生激励。

◎关于激励的神话

这里必须认识到，如果一个人需要借助外力才会动一下，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，不再需要外部的刺激，才谈得上是真正受到了激励。根据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式。实际上，这些也没有真正达到激励的目的。

1.减少工作时间。在过去五六十年间，人们一直在减少工作时间。与此相联系的是开展工余娱乐计划，以为玩在一起的人才能工作在一起。这样一来，工作的时间不是更短了，而是更长了。

2.增加工资。这会产生激励吗？答案是，会的，但是它会使人们去努力追求下一次的工资增长。

3.提供福利待遇。在这方面，美国企业已经花费了相当于25%的工资，可是人们还在抱怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇也多了，工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是员工认为有权得到的。除非拿出更多的钱用于提供附加福利，否则工人会觉得工厂是在把时钟向后拨。

4.人际关系训练。30年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，30年前要让工人做某件事只要说一个“请”字就够了，而现在则要加三个“请”字，才能使工人对上司的态度感到满意。这说明：领导者或管理人员在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非发自内心。

5.敏感性训练。敏感性训练中最典型的问题是：你真正了解自己吗？你真正相信别人吗？你真心与他人合作吗？企业的人事经理已经认识到，通过提供舒适的条件、运用经济手段或建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于员工没能理解他们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。

6.交流沟通。许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划，以帮助员工理解管理人员为他们所做的事情，但仍然没有效果，这使专家们认为也许是管理人员不知道员工们在想什么。

7.双向沟通。管理人员为此采取多种步骤，比如士气调查、建议计划、小组参与计划等。与过去相比，管理人员和员工更多地是坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没能在多大程度上改进激励的效果。行为科学家们进行了更进一步的思考，他们发现，人们需要实现自我。

8.工作参与。尽管工作参与本不是理论上的发明，但它常常成为“给工人一顶大帽子”的代名词。它使工人在一定程度上感到他能对自己的工作做主。但这也不是真正的成就，真正的成就是来自工作提供的成就感。

9.与雇员谈心。这一形式最早应用于上世纪30年代初在西方电气公司进行的霍桑实验。不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决“如何激励员工”的问题。显然，需要另辟新径。

◎保健因素与激励因素

如何才能使员工产生内在的动力？为了能对此提出一些有益的建议，有必要简略地回顾一下关于工作态度的激励-保健因素理论。这个理论通过对一些工程师、会计师所进行的调查研究，得出了这样的结论：使人产生工作满意感和受到激励的因素与产生工作不满意感的因素是彼此独立、各不相同的；同时，这两种感受也不是相互对立的，也就是说，工作满意感的对立面不是对工作不满意，而是没有工作满意感。

这涉及人的两种不同需要：一是来自人的动物本能，即一种抵御环境压力的内在动力，比如基本的生理需要、金钱需要等；二是人所特有的成长需要，即取得成就的能力，以及通过取得成就来体验精神上的满足。

在企业中，能满足成长需要的是工作内容，能满足本能需要的是工作环境。激励因素对于工作来说是内在的，它包括成就得到承认、责任以及成长与发展等。保健因素对于工作来说是外在的，它包括公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪、地位与安全等。

研究结果表明，激励因素是产生满意感的主要原因，保健因素则是产生不满意感的主要原因。

人事管理有三类最基本的思想，一是来自组织理论，二是来自工业工程理论，三是来自行为科学。

组织学家把人的需要看成是无理性的、多样的和多变的，只要把工作按照合理的方式组织起来，就能够获得最有效的工作结构和令人满意的工作态度。

工业工程学家则认为人是被动的，靠经济手段才能激励，可以通过把一个人置于最有效率的工作过程中来满足他的需要。管理工程学家把人事管理的目标视为通过建立最适宜的激励系统，使人尽最大的努力去完成工作，他们相信，通过可以高效运转的工作设计，就能获得工作的优化组合，以及适宜的工作态度。

行为学家更注重的是群体情绪、员工的态度以及组织的社会与心理环境。他们认为人事管理主要应当集中在人际关系教育上，希望由此能使员工产生积极健康的工作态度，并创造一个符合人类价值观念的工作环境。他们相信，良好的工作态度能产生有效的工作与组织结构。

激励-保健因素理论坚持的是管理工程学家的观点。该理论认为，为了获得最好的工作效果，必须对工作进行设计，具体来说，就是“职务丰富化”。

◎职务扩大化与职务丰富化

赫茨伯格之所以选择“职务丰富化”这个术语来代替以往的“职务扩大化”，是因为“职务丰富化”为员工提供了精神满足和成长的机会，而“职务扩大化”主要是强调把工作的结构扩大，容易忽略对员工提供成长的机会。也就是说，管理人员经常安排员工去完成更多轻车熟路的工作，认为这样可以取得最大的工作成绩，而忘了给员工提供难度更大、要求更高的工作，使员工的业务水平获得进一步成长。前者就是“职务扩大化”，后者才是真正的“职务丰富化”。

职务扩大化的典型做法包括：提高对员工的定额要求，向他们发出挑战，这等于零乘以零；增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零；把一些本身需要进一步丰富化的工作重新组合一下，这等于用一个零代替另一个零；去掉工作中最困难的部分，使员工得以轻松地完成更多的不那么有挑战性的工作，这等于减掉了员工更多地完成工作的希望。

与水平方向扩大职务范围相对的，是垂直方向扩大职务范围，它提供的是激励因素，这才是职务丰富化的真正含意。

赫茨伯格用一个成功的实验，阐明水平方向和垂直方向扩大职务范围的根本区别。这次实验的对象是一家大公司雇用的专门负责和股东联系的秘书，他们担负的工作极其复杂、极富挑战性；但是，几乎所有人的工作表现和工作态度都很差，通过面谈发现，所谓的挑战性，仅仅是停留在字面上的。

赫茨伯格开始引入丰富化计划。先把他们分成两个组，一个组的职务范围按顺序不断丰富化，另外一个组继续按传统的方式工作。这期间，没有使任何一组的保健因素发生变化，比如提高工资等。在实验的前两个月里，平均每星期引入一项激励因素。到了第六个月底，第一组在工作表现上远超第二组，工作兴趣也大大提高，旷工的现象也少了。

实验结果显示了员工在工作表现上的变化，这反映在其所发信件的质量上，包括信息的准确性、答复股东查询的速度。在实验前，第一组的表现比对照组差，而且在实验开始的头两个月还在继续下降，这是因为他们对承担的新工作还不习惯。从第三个月起，他们的表现明显改进，并且迅速超过第二组，达到了很高的水平。实验结果还表明，第一组对自己的工作表现出越来越积极的态度，第二组却没有明显的变化。

◎职务丰富化的原则

在实施职务丰富化时，管理人员应遵循如下原则：

1.被选择进行丰富化的工作，应具备这样的特点：在管理工程方面的投资不会导致成本的大幅度变化；员工对该项工作的态度很糟；花在保健因素方面的成本越来越高；激励可导致员工不同的工作表现。

2.应当深信这些工作是能够被改变的。多年积累下来的经验往往使经理们认为工作内容是神圣不可侵犯的，唯一的办法是采用以前那些激励的老法子。

3.尽量多地列出可能使职务丰富化的新主意，先不要考虑其可行性。

4.审查这些新主意，剔除包含保健因素的建议，保留真正的激励建议。

5.剔除那些笼统的概念，比如“给他们更多的责任”之类的话，因为在实际执行中很少真的能这样做。

6.剔除一切水平方向扩大职务范围的建议。

7.对那些职务范围将进行丰富化的员工，应当避免他们直接参与这一计划的制定。因为这会因人际关系方面的保健因素而影响职务丰富化的过程。

8.在开始实施职务丰富化计划时，进行一次可控实验。至少选两个相似的组，在一段时间内对实验组系统地提供一些激励因素，对照组则不变。在实验过程中，两个组的保健因素相对稳定。有必要在事前和事后进行工作表现和工作态度的调查，以检验职务丰富化的效果。为了把员工对工作的看法和他对周围所有保健因素的感受区别开来，有关工作态度的调查应只限于激励因素的影响。

9.对实验组在头几个星期内可能出现的工作质量下降应有所准备，因为对新工作的适应会导致暂时的低效率。

10.要预见到一线管理人员可能会对变革产生忧虑和对立的情绪。

以员工为中心的管理方式，不是通过对管理人员的教育，而是通过改变他们所做的工作来实现的。

职务丰富化不是一次性的计划，而是一个持续不断的管理功能。不是所有的工作都能丰富化，也不是所有的工作都需要丰富化。但是，今天花在保健因素上的少部分时间和金钱，当初如果能够用于进行职务丰富化，那么在人际关系的满意程度上和经济上取得的收益可能会大得多。

           

《再论如何激励员工》一书是赫茨伯格最著名、影响力最大的著作，不仅回顾了作者曾经提出的“激励-保健因素”理论，而且进一步对“职务丰富化”理论进行了开拓性研究。

“职务丰富化”理论具有很强的现实指导意义。在进行工作设计和丰富化过程中必须注意，真正的职务丰富化不仅包含水平方向扩大的方式，更重要的是将责任、成就、承认、学习与发展等激励因素通过垂直扩大的方式加入新的工作中。

“职务丰富化”理论还提醒我们，在试图用工作丰富化激励员工的过程中经常会犯四个错误：一是零加上零。增加毫无意义的日常办公室工作。二是零减去零。去掉工作中一些困难的工作，使员工得以轻松完成更多不那么有挑战性的工作。例如让一个讲解能力较差的研究人员不再担任讲解任务，而是专门负责案头工作。三是零乘以零。提高对员工的工作定额要求，发出更高的挑战，但并不对工作方式产生改变。例如将某位记者每周撰写新闻稿件的数量增加120%，并不提供额外的帮助。四是零代替零。把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零。