在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例：公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部门的事情。有的部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作，而且作为直线领导参与下属的业绩评价会有失公正，总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门，尤其是业务部门，会消极地应付绩效考核。如果公司执行力不够强，则业务部门的绩效考核往往流于形式。持这种错误观点的人不在少数，甚至许多企业的领导层也这么认为。

其实，正确的认识应该是：人力资源部门是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

当一个人从独立贡献人晋升为管理主管后，他的能力要求要从专业技术转向人员管理，所以在管理学上有一个经典的定义是:管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依靠团队的力量，而团队的成员是需要有价值回报的。所以为了创造更多的价值，管理人员要关注的另- -个重点是价值分配，而价值的分配公平与否是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，而价值分配又最终决定了价值创造，由此形成一条价值链。由此可见，绩效管理是管理人员价值链中重要的一环，管理人员才是绩效管理的主角。

那么，如何改变企业内部领导与员工的这种错误认识呢？首先要进行思想灌输，使领导和员工正确认识到管理的重要性；其次是对管理者进行管理培训，尤其是绩效管理相关工具、方法和技巧方面的培训，提高管理者的能力素质，提高企业管理水平；最后，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策层坚持大力推进，下属各级管理者和员工就会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工都能从绩效管理中获得好处，绩效管理就会自然而然地得到各级管理者和员工的重视。

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