领导≠管理——《现代企业的领导艺术》约翰·P．科特

为了完成本书，科特进行了四项专题研究。一是一般情况调查。他邀请了40家企业的近150名经理人员面谈。二是领导资源调查表。他设计出一份10页的调查表，分发给近千名企业高层领导填写；接着又做了一次调查，对填表人中约8%的人所回答的问题又当面做了调查。三是最佳实际措施研究。他考察了在管理上有良好声望的15家公司，了解了这些公司为培养出色的高层管理队伍实际采取的措施。四是公司变革研究。5年间，他观察了多家力图改善环境的企业，记录下每家企业采取的措施及其实际效果。因此，本书也是对这些研究成果的整理和总结。

本书除序言外，分三篇共10章。第一篇探讨企业是如何随着环境的变化而变化的，领导活动为何现在变得越来越重要，以及在现代社会中“成功的领导”的含义；第二篇列举了当前领导问题重要性的有关资料，并回顾了过去的情况；第三篇从问题的讨论转向对解决问题方法的探索。

◎为什么要“成功的领导”

在和平时期，军队只需要有好的行政和管理人员，最高指挥官能进行一些有效的领导，这支部队就能充分发挥其职能作用。而在战争期间，不仅需要有好的行政和管理人员，更需要能指挥打仗、英勇善战的指挥官。目前激烈的竞争已促使许多公司发生了改变，却没有多少人知道如何把和平时期的管理者变成战时的领导者。所以，许多企业越来越需要那种能应付竞争加剧的管理人才。

这种紧迫需求，并不仅仅体现在高层管理人员上。许多企业发现，即使是基层专业技术管理人员，有时也需要发挥领导作用。

面临竞争更加激烈这一现实时，企业需要更多能发挥领导作用的人才。但与此同时，企业还受到其他因素的影响，比如企业自身的成长壮大、经营多样化、全球化以及生产技术的不断进步等，这些因素使企业的经营活动变得更加复杂，也对领导才能的发挥提出了更高的要求。

总的来说，企业环境的变化主要体现在两个方面，一是竞争的加剧，二是公司结构的复杂化。这两个变化本身都很重要，任何一方发生变化，都会产生巨大的影响。如果将这两者联系起来考虑，人们就会发现领导活动充分和欠缺所产生的不同结果。总之，领导问题对企业经营管理的影响将越来越重要。

◎“成功的领导”的含义

科特指出，“领导”一词，一般有两个含义：一是指主要通过一些不易察觉的方法激励一个群体的人们或多个群体的人们朝着某个方向、目标努力的过程；二是指行使上述激励过程的那些人。在日常生活交往中，第二个含义最常使用。但在本书中，一般按第一层含义为这个词定义，把它视为一个过程。

在日常生活中，“好的”或“成功的”领导这些词包含了多层意思，但最基本的只有一点，即“好的”领导鼓动人们朝着真正能给他们带来长期最大利益的方向努力，而不会引导人们误入歧途，走向绝境。“好的”领导不会浪费他们的稀缺资源，也不会造就人性的阴暗面。

科特和同事们在调查后发现，无论是私营企业还是国营企业，无论是企业主管还是中层主管，成功的领导都具有一些十分相似的特点：他们都有一个关于该怎样做的设想，并考虑到所有有关人员的合法利益；为实现上述设想，他们会做出战略安排，这种战略安排充分考虑到各种主要的相关环境因素和企业内部因素；他们构成一个资源协作体系，并为实现上述战略安排而协作；在这个协作体系中，有一群情绪高昂的主要成员，他们承担着实现上述目标的主要责任。

◎领导与管理的关系

随着现代管理理论与实践的发展，已经出现了许多分支学科和理论观点，人们可以从各个不同的角度来描述现代管理制度。但有一个核心一直未变，即管理包括几个主要过程，即计划、预算、组织、控制。

科特认为，由此可以得出以下两个重要的结论：

第一，管理和领导并不排斥。没有任何理由认为，一个人不能同时将这两件事做好。人们甚至可以说，管理和领导相互补充，有时是重叠的，比如制定那些带有完整战略的规划经常需要计划和预算。同样，建立有许多部门参加的规划实施体系，也经常要求来自各个方面的大力合作，比如与各方负责人、人事部门的人员等的合作。

第二，管理和领导也可能存在很大差异。计划没必要包括设想，反之亦然。预算不一定有战略，战略当然也不一定要有预算。领导者拥有的正式组织以及他所需要的协作关系网之间，可能有相当大的差异。同样，人员控制过程与激励过程也可能有很大差异。

从一般意义上说，管理不同于领导，体现在管理更正规、更科学，也更普遍。也就是说，管理只不过是一套看得见的工具和技术，这些工具和技术建立在合理性和实验的基础上。在各种企业环境中，人们以十分相似的手法使用这些工具和技术。但是，强有力的管理会限制人的行动。如果缺乏有效的领导，办事效率就会越来越差，独到见解就会越来越少，控制就会越来越严。

同样，强有力的领导也会造成混乱。如果没有管理去控制事态，那就会发展成疯狂。因此，在任何时候，管理和领导都缺一不可。在某种程度上，二者分开后，任何一个都不能很好地发挥作用。

◎“成功的领导”的基本素质

进行成功的领导极不容易。即使是在最简单的条件下，制定企业发展目标和战略安排，促成成员间合作，激发人的积极性，也需要做大量不同的工作。

以下是科特给出的成功领导综合企业的一些要求：

1.行业和企业知识方面，要有广泛的市场、竞争、产品、技术等知识，要广泛了解公司情况，比如公司的文化、历史、制度等。

2.在企业和行业中的人际关系方面，建立一整套广泛而稳固的人际关系。

3.在信誉和工作记录方面，要有很高的声望和出色的工作记录。

4.在能力和技能方面，要思维敏捷，有相当强的分析能力和良好的判断力，以及能从战略上、全局上考虑问题的能力等；有很强的人际交往能力，能迅速建立起良好的工作关系，感情投入，有说服力，注重对人及人性的了解。

5.在个人价值观方面，要十分正直，能公正地评价所有的人和组织。

6.在进取精神方面，要有充沛的精力，要有很强的领导动机，并且它是建立在自信心基础上的对权力和成就的追求。

在企业管理者中，只有屈指可数的少数人具备这些素质，现实中普遍存在的是：企业管理者对经营管理的某些方面熟悉，而对其他方面就没那么熟悉；非常了解某些关键人物，而对其他人知之甚少；有一个好的但并不出色的工作记录和声誉；对某种脑力工作或人际交往事宜很在行，却不能胜任其他专业技术工作。

有人会问：这些个人素质是怎样得来的？通过研究，科特的回答是：

第一，确实有若干素质是与生俱来的，它们是一些基本的智力水平和人际交往能力，也许还包括身体状况。

第二，某些个性毫无疑问是个人在其早年生活经历中逐步形成的。

第三，没有多少品质看起来是教育制度培养的结果。可以说，除了一些非常专业的知识技能之外，无一是当今大多数学校——包括商学院校、研究生院系统——培养的结果。

第四，令人惊奇的是，大部分素质是个人在工作过程中逐步形成的，作为其后期教育的一部分，比如几乎所有的知识、人际关系，以及技能和进取精神中的部分素质。

◎造就非凡管理队伍

如果我们要改进现行的错误做法，就要了解企业在造就非凡管理队伍过程中该做哪些具体工作。通过对15家成功企业的调查，科特总结出了五条成功经验：

第一，复杂的人员补充工作。这15家企业在招募足够的、能在将来实施成功领导的人才方面，做得非常出色，因为它们采用了与当前基本做法略有不同的一些做法。

一是让各级管理人员来推动充实人员的工作。人事专家提供协调和行政支持，但并不控制这个过程，而是交由各级管理人员，包括一些职位很高的人来具体操作。

二是把招聘目标对准它们认为是未来企业领导人的良好来源，且只有为数很少的几家高等院校，它们对待这些高等院校就像对待其主要客户一样。

三是尽力在整个企业上下保持人员聘用的高标准。比如，IBM公司对前来应聘人员的素质有一定的衡量标准。即将充实到企业里的高素质候选人，全部集中到公司总部，引见给一些被认为能正确理解企业招聘标准的高级负责人。

四是在招聘中关注有领导素质的应聘者。比如，摩根公司要求每位与应聘者面谈的人，都要填写一页纸的《人才面试评价表》，用这种方式提示他们注意。

五是“接近”策略。正如通用制造公司的一位负责人说过的：“当我们发现真正需要的某些人时，我们就会想办法接近他们。”

第二，良好的工作环境。至于怎样使一个工作环境有趣，恐怕普遍的答案是“没有政治活动”。人们所说的典型意义上的良好工作环境，指的就是这种没有政治活动的工作环境，它没有那种被看成是暗地活动的同盟或组织之类的东西。此外，这种良好的工作环境也指人们能真正努力做到互相帮助。领导者也常提及诚实或正直，把它们看成是良好工作环境的一个重要特征。

第三，提供挑战机会。挑战第一份工作的机会，有助于企业引进优秀人才；挑战晋升的机会，有助于企业稳定这些人才，因为这些有领导素质的人才厌倦旧的常规，喜欢新的挑战。反过来，这些挑战又能塑造这些人，使他们有机会在其早期工作岗位上从事一些领导活动。提供各种挑战机会的方式有很多种，在许多企业中，权力分散是关键。

第四，领导素质的早期发现。这15家企业采用的方法大多非常简单，它们采取措施让高层管理人员看到年轻雇员和基层人员的工作，判断哪些人是人才，以及这些人才需要什么样的发展。进而，这些负责人聚在一起，公开而坦诚地讨论各自的初步结论，以期得出更准确的结论。这里很少用到“科学的”方法，而主要是观察、讨论和思考。

第五，计划培养。培养工作的安排，是正式晋升计划的一部分，但经常采用的是非正统做法。“培养机会”包括任命新的职务，提升和横向调动；正式培训，包括参加企业内部培训、政府组织的专家讨论会或大学进修；任命为工作组或委员会成员；得到某位高级负责人的指导或帮助；参加其主要职责范围以外的会议；从事专门的项目规划工作；促进发展的专门职位，如总经理助理职位等。

博思咨询认为，本书作者意在告诉我们，由于企业环境的重大变化，领导活动这个旧话题变得越来越引人注目。目前，大多数企业还不能适应这一新的现实。要完全适应，还需要对一系列管理工作进行变革，而且这一变革来之不易。但是，变革一旦实现，就会成为取得竞争优势的有力保障。

本书中的领导理论和变革理论，尽管涉及到多个方面，但仔细考察不难发现，它是建立在管理与领导“二分法”的基础上的。管理是“治事”之学，领导是“统人”之学。这种“二分法”使科特超越了其他管理学家。

但是，即使按照科特的理论向前走，管理和领导也是不可分割的孪生兄弟。“二分”之后如何“合一”？科特并没有给出令人满意的回答。

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