◎学习是生命的泉源

学习，是一个古老的话题，如今又被引起重视，“学习型组织”已成为当今最流行的词语之一，也是许多大型企业孜孜不倦追求的目标。

学习为什么那么重要？一个很重要的原因是，当今世界的竞争性更强，情况也越来越复杂多变，如果停滞不前，就很容易落伍。只有通过不断的学习，才能适应形势的变局。作为企业，也不能再单靠福特、史隆那样伟大的领导者的一人之力了。几乎可以断言，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

学习其实是一种习惯，可以说，每个人都是天生的学习者。我们不必教婴儿学习，因为他们生来就是出色的学习者，学习行走、学习说话、学习自己处理一些事情，他们很快就能学会。可见，学习不仅是人类的天性，也是生命趣味的源泉。

在一个学习型组织中，你会感到快乐，富有成就感。圣吉说，他曾见过许多在运动、表演艺术或在企业方面有过这一类团体经验的人，其中有许多人说，他们希望以后一直拥有这样的美好经验。在圣吉看来，他们所体验的，就是一种学习型组织的雏形。伟大的团体并不是从一开始就成功，但只要不断学习，成功就会到来。

圣吉指出，全球企业正在形成一个共同学习的社会，各行各业中，一家独大的局面已不复存在。特别是在制造业，新兴企业崛起的例子越来越多。美国与欧洲的公司向日本公司学习，日本公司又向韩国和欧洲公司学习，大家相互学习，互相促进。

促使我们向学习型组织迈进的，还有更深层的社会动力，它就是人类的工作观因物质的丰足而逐渐改变，越来越多的组织领导者开始意识到，他们的努力不仅可以造福于单个组织，也将成为整个工业社会进步的推动力。

◎建立学习型组织需要五项修炼

圣吉指出，建立学习型组织，必须完成五项修炼，因为这五项修炼是创造学习型组织、告别传统威权控制型组织的先决要件。

第一项修炼：自我超越。

自我超越是学习型组织的精神基础。其主要内容是，深刻了解自己的真实愿望，通过认真的观察，对客观现实作出正确的判断。这项修炼可以激发实现自己内心深处最想实现的愿望的动力，并全心投入工作，最终实现自我超越。

第二项修炼：改善心智模式。

心智模式的特点是，它已在每个人心里根深蒂固，它影响人们如何了解这个世界，如何采取行动，如何对事物作出评价等。改善心智模式，就是把自己工作的组织看成学习的场所，看成转向自己的镜子，学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮现出来，并加以审视。心智模式改善后，它使人具备一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，既能有效地表达自己的想法，也能以开放的心态容纳别人的想法。

第三项修炼：建立共同愿景。

这里所说的共同愿景，指的是一个组织中各成员发自内心的共同目标。作为组织，总是设法以共同的愿景把大家凝聚在一起；作为个人，要尽力在组织中为实现共同的愿景而努力。通过这样努力的学习，个人就会产生追求卓越的热情，并在组织中获得鼓舞。

第四项修炼：团队学习。

团队的集体智慧肯定高于个人智慧。团队在学习时，不仅团队整体会产生卓越有效的成果，个别成员的成长速度也会比其他学习方式要快。圣吉指出，团队学习的修炼应从深度会谈开始，所有成员谈出心中的假设，让想法自由交流，以发现更深入的见解。日积月累，整个团队的水平就会有明显的提高。

第五项修炼：系统思考。

企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也受到细微且息息相关的行动的牵连，因此必须进行系统思考的修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼，其重要性高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考可以强化其他每项修炼，并不断提醒我们，每个人融合团队产生的学习效果，肯定大于每个人单独学习的效果之和。

◎第五项修炼的微妙法则

圣吉指出，学习型组织是一个系统，但这个系统是不断发展的，这也是“学习”本身的特点。不断地学习，形成不断发展的学习型组织，也就形成了一个动态系统。这个动态系统有许多微妙的法则，主要表现在11个方面。

1.今天的问题来自昨天的解。我们常常不知道产生问题的原因是什么，事实上，这个时候只需审视自己以往对其他问题的解决方案，便可能得到答案。

2.越用力推，系统反弹的力量就越大。

3.渐糟之前先渐好。不良后果会延时产生，产生前会出现短暂的改善假象，这个假象经常使我们对决策的对错失去判断。

4.显而易见的解往往无效。当我们努力推动熟悉的解决方案时，却发现根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化，因此需要我们更动态地思考问题。

5.对策可能比问题更糟。有时候容易的或熟悉的解决方案不但没有效果，反而造成极危险的后遗症。

6.欲速则不达。当成长过速时，系统自己会以减缓成长的速度来寻求调整。

7.因与果在时空上并不紧密相连。在复杂的系统中，事实真相与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距。缩小这个差距的第一步，就是撇开因果在时间与空间上是接近的习惯性思维。

8.寻找小而有效的高杠杆解。小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善，这就是理论家口中的“杠杆原理”。

9.鱼与熊掌可以兼得。许多看似进退两难的矛盾，比如低成本与高品质，往往是因为我们以静态片段的方式思考造成的印象，如果从动态的角度来思考，深入洞察其变化，往往可以找到同时改善的那把钥匙。

10.不可分割的整体性。要了解组织中管理问题的症结，必须先了解产生这些问题的系统整体。

11.没有绝对的内外。对于问题，我们常常归罪于外部原因，认为是竞争者、市场的改变、政府所造成。其实，系统没有绝对的内外之分。

◎建立学习型组织

学习型组织没有一成不变的模型，它其实是关于组织的概念和员工作用的一种态度或理念，是一种新的思维方式。

学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点则是效率。在学习型组织内，员工参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。组织通过确定新的需要并满足这些需要，来提高价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。

圣吉指出，学习型组织是从领导人的头脑中开始的，因此需要有头脑的领导，他能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导应具有三个明显的作用。

一是设计社会建筑。社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务是，培养与组织目的、使命和核心价值观相同的治理思想，将它用来指导员工；第二个任务是，设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排；第三个任务是，领导并设计有效的学习程序，创造学习程序并且保证它们得到改进和理解，需要领导具有创造力。

二是创造共同的愿景。共同的愿景是对组织理想未来的设想，可以由领导或员工的讨论提出，必须得到广泛的理解，并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与员工所希望的长期结果，员工自己可以自由地识别和解决眼前的问题，这些问题的解决将会帮助实现组织的愿景。

三是服务型的领导。学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。那些靠一人之力建立的组织领导人形象，不适合学习型组织。学习型组织的领导要将自己奉献给组织，将权力、观念、信息与大家分享。

最后，圣吉指出了建立学习型组织的七大障碍。一是局限思考。将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。二是归罪于外。仅仅专注于本职，片面地看待外部环境，无法认清“内”与“外”的互动关系。三是缺乏整体思考的主动积极。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化。四是专注于个别事件。不能以较长远眼光来看事件的背后变化，无法了解真正原因。五是温水煮青蛙的故事。放慢学习速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。六是从经验学习的错觉。我们通过采用试错法，如果结果错了，就另行选择，但如果结果是不可观察的，或结果要在很久之后才显现呢？七是管理团体的神话。团队力量固然很大，但如果强行组成一个团队，有意隐藏矛盾和分歧，是无法整体得到学习提升的。

“我深信，学习型组织的五项修炼，能够成为医治这些学习障碍的对症良药。”圣吉总结说。

杭州博思咨询主认为，彼得·M.圣吉在本书中提出了一套理论与实践相结合的新型管理技术方法——学习型组织，它是继“全面质量管理”、“流程再造”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企业界誉为“21世纪的企业管理 ‘圣经’”，它试图通过具体的修炼办法，来提升人类组织整体运作的“群体智力”。

《第五项修炼》强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。它涉及个人、组织心智模式的转变，深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。学习型组织是知识经济的产物，顺应了信息化时代大潮，因而成为全球各国企业不断追求的目标。

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