《为未来竞争》，初版于1994年，系哈默尔和普拉哈拉的代表作，被誉为“近十年来最具影响力的商业类书籍”。

上世纪90年代，世界上企业之间的竞争日益激烈。为了提高自己的竞争力，许多企业开始进行内部改革，但大多数以失败而告终，只有少数企业如施乐公司、通用汽车、大众汽车等，取得了成功。

哈默尔和普拉哈拉德通过长期研究和调查发现，那些企业之所以失败，是因为这些经理人把过多的精力放在对组织重整及再造工程这两件工作上，忽视了对未来事业的长远设想。它们可能会赢得一时的胜利，却输掉了整个未来。

哈默尔和普拉哈拉德认为，企业不仅要为今天竞争，更要为未来竞争，于是，他们合作完成了《为未来竞争》一书。该书一问世就引起人们对管理学新理念的深层思考，《商业周刊》将其评为年度最佳管理图书。

全书共有13章，首先提出企业要忘掉过去的成绩和失败，从现在开始，积极迎接未来的竞争并取得胜利。随后，作者提出了为未来竞争的若干“秘诀”，包括构建战略发展框架、善用资源、抢占先机、确立核心专长、积极试验等。

◎两个重要概念

在书中，作者提出了两个重要概念，虽然今天这些概念已经深入人心，但在介绍本书之前，还是有必要对其进行了解，因为这是打开本书的“钥匙”。

第一个概念是“核心竞争力”。其实，早在本书出版的4年前，哈默尔和普拉哈拉德就在他们合著的《公司核心竞争力》一书中提出了这一概念。在本书中，这一概念只是再次被提及，且成为本书理论体系的核心。

在此之前，“核心竞争力”往往是被定义为某种独一无二的技能或特性，它代表企业最擅长的一项本领，或拥有的一项领先于竞争对手的核心技术。但哈默尔和普拉哈拉德认为，“核心竞争力”还有更复杂的内涵。

具体来说，“核心竞争力”并不是一个企业对自身价值的衡量，而是在顾客眼里这个企业有多大的价值。任何定义都必须从顾客的角度出发，企业自认为是优势的某些特点，如果不为顾客所认可，就不能被称为“核心竞争力”。

在此认识的基础上，“核心竞争力”就为企业提供了一套制定战略原则的基础：假如企业经理充分意识到企业的核心竞争力，他们就能以此为基础，制定既满足顾客需要，又达到企业目标的竞争战略。这样的核心竞争力是很难被模仿的，因而可以使每个企业的竞争战略变得独一无二。

第二个概念是“战略意图”。这个概念在本书中首次提出，它是哈默尔和普拉哈拉德的又一个重要贡献。

关于“战略意图”，哈默尔和普拉哈拉德描述了其属性，即：方向、发现、命运的意识。方向是指企业对于构建未来一个长时段（如10年）区间的市场地位和竞争地位的观点，即“我们要成为什么？”。发现是指在纷纭复杂的现实中辨认出着眼于未来的独特竞争力，即“我们应该干什么？”命运是指战略意图中的情感成分，它能够让员工感知价值所在，简言之即价值观，即“我们看重什么？”哈默尔和普拉哈拉德认为，战略意图就是雄心和梦想，以及不可抑制的冲动。企业经理人应该大力宣传他们的战略观点，直到企业员工深信不疑。

上述两个概念，都是为本书主要思想服务的，那就是企业必须向前看，为未来而竞争。作为企业经理人，今后经营事业的第一要务，应该放在如何把握未来竞争的机会上。企业将来应建立何种核心竞争力？应开发哪些新产品及树立相应的观念？应该建立哪些联盟？应该保护哪些开始发展的开发计划？应该追求何种发展目标？这些问题都需要做出回答。

◎批判“组织重整”

哈默尔和普拉哈拉德在本书开篇即指出，如果企业经理人没有把时间花在思考企业未来的方向上，那一定花在了组织重整与再造工程上。尽管组织重整与再造工程也十分重要，但它们只能帮助企业维持现状，而无法给企业带来一个光明的未来。“组织重整工作的目的，是要改正过去所犯的错误；再造工程的宗旨，也不过是要赶上竞争者而已。”

哈默尔和普拉哈拉德说，“请不妨全面审视一下贵公司：看看最近采取了哪些引人注目的积极行动；听听哪些问题萦绕在高级经理人员的心头；瞧瞧衡量进展的标准与尺度是什么；查查新开业务的成绩记录；再端详一下同事的面庞，想想他们有何梦想和恐惧；然后放眼未来，估量一下未来几年及几十年内公司顺应未来发展、不断获得成功的能力如何。”

在哈默尔和普拉哈拉德看来，组织重整通常包括企业缩编、削减间接成本、员工授权、程序重新设计以及投资组合合理化分析等。换言之，当企业发展陷于停滞、利润降低及市场占有率下降等竞争力衰退时，大多数企业经理人会拿起手术刀，进行组织重整手术，目的是要割掉多余的组织层级，取消业绩差的工作项目。组织重整的另一个后果是大幅裁员。许多企业以提高效率和生产力为由，宣称裁员是情非得已。但是，实际情况却并不如他们所愿。如果企业仅仅是为了提升竞争力进行组织重整，其负面效果将完全抵消正面效果。

这是为什么呢？因为董事会评估企业经理人的主要指标是投资回报率。要想提高投资回报率，就必须增加净收入，同时减少成本。有些经理人认为，要增加净收入，需要掌握新的生意机会，正确预期顾客需要的变化，以及建立新竞争力，这些做起来非常困难，且是否成功也难以预料。与其这样，不如从减少成本入手，只要大幅裁员，效果就会立竿见影。

哈默尔和普拉哈拉德认为，这样的组织重整，无法给企业带来根本的改善，只不过是“多拖了一点时间”而已。如果是为未来着想，就必须选择前一种方式，即增加净收入。“减少分母（成本）当然是一条可行方案，但我们相信，增加分子（净收入）更是企业迫切需要采行的方案。当其他竞争者正以5%、10%或15%的净收入成长率不断壮大的时候，企业若不提高净收入，而从裁员着手改善竞争力，无异于将市场占有率及企业的未来前途交到竞争者手中。行销战略家称之为 ‘收割策略’，认为头脑简单的人才会采用这种策略。”

◎做“市场领导者”

当企业主管逐渐发现“减肥”并不能真正解决问题甚至是一条死胡同时，一些企业开始竞相追求再造工程。

哈默尔和普拉哈拉德认为，组织重整与再造工程的差别在于，后者起码给予管理者希望：在组织变得更精简之际，经营状况也会变得更好。然而，再造工程也只能帮助企业赶上竞争者，而无助于使自身成为市场领导者。

哈默尔和普拉哈拉德说：“今天的高级经理人一味追求品质、时间及顾客的反应。这种人我们见多了。我们承认这些 ‘竞争优势’很重要，然而它们充其量只是必须具备的资格，并不能提供资深经理人任何未来的远景。尽管资深经理人强调，模仿成功经验好处多多，甚至美其名为 ‘调适力’，但他们模仿的对象，往往是那些有充分想象力、能够先发制人的企业。”

怎样才能成为“市场领导者”呢？哈默尔和普拉哈拉德用两组问题来概括一家企业是否能成为“市场领导者”，并在未来保持这种位置。

第一组问题包括：你们今日服务的顾客是谁？通过哪些渠道服务顾客？你们今日的竞争者是谁？竞争优势基础何在？你们今日利润的来源如何？靠何种技能或能力创造今日独特的局面？

第二组问题包括：你们将来服务的顾客是谁？将来通过哪些渠道服务顾客？你们将来的竞争者是谁？将来竞争优势的基础何在？你们将来利润的来源如何？将来准备靠何种技能或能力创造明日独特的局面？

热衷于组织重整与再造工程的企业经理人，往往只考虑第一组问题。而想做“市场领导者”的企业经理人，则用更多时间考虑第二组问题。

◎创造未来

通过上面的论述，本书的主题思想已非常明晰。一个企业的目标如果是要获得产业的领先地位，就必须能为产业开创新天地，必须能够重新设计自己的核心战略。从这个意义讲，仅仅变小（精简机构）或变好（提高效率），都是不够的，企业必须有能力变得与众不同。为了“变得”与众不同，首先就得“想得”与众不同，这就需要新思维。

在确定了大方向后，接下来就是怎么做的问题了：我们应该采取何种行动，确保产业发展对我们最为有利？想要取得未来的领导地位，我们现在应该开始培养哪些技能或能力？我们应该如何进行组织转型，以掌握机会，就算打散现有事业单位或部门也在所不惜？回答了这些问题，企业就能够真正地“创造未来”。

哈默尔和普拉哈拉德认为，要想回答这些问题，企业经理人的首要任务是集思广益，促使内部对未来产生共识。每位组织成员都有责任，也有能力帮助企业指出未来的发展方向。

两位作者举了一个案例。位于德州普雷诺市的电子资料系统公司，在前景一片光明的情况下，管理当局得到一个结论，和其他大企业一样，电子资料处理公司对“大企业征候群”也不能免疫。管理当局决定制定新战略，确保今后10年的产业领导地位。他们成立了“企业变革小组”，授命发展出一套方法，以研究拟定新的经营方向。小组邀集全球各地分公司的150位经理人，每次邀集30人，在德州达拉斯开会。五次会议下来，与会者纷纷提出各项看法与建言。最终，一项企业发展新战略出台了。

关于如何创造未来，哈默尔和普拉哈拉德用大量的篇幅予以了回答，包括构建战略发展框架、善用资源、先机为贵、确立核心专长、积极试验等。

总结本书，哈默尔和普拉哈拉德在大量调查和研究的基础上得出的结论是：在环境革命、遗传学革命、数位化革命以及影响最深远的资讯革命之后，现有的产业即将发生翻天覆地的改变；它所展现的不是机会便是危机。要如何化危机为转机？未来就是现在，必须在现在预测未来、建立战略架构。具体来说，企业应该把主要精力放在自己的优势和顾客的需求上，而不应首先考虑对手是如何做的。

在管理学界，哈默尔和普拉哈拉德都是世界一流的战略思想家，他们提出的“战略意图”、“战略构筑”、“行业前瞻”等影响深远的革命性概念，改变了许多世界知名企业的战略重心和战略内容。

哈默尔和普拉哈拉德将“开创新的精神”带进了众多世界顶级企业，帮助企业开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业思考和关注企业未来竞争的各种问题。

哈默尔与普拉哈拉德的另一贡献，则是在其1990年合著的《公司核心竞争力》一书中首次提出“核心竞争力”的理论，在企业界和学术界引起了很大反响。该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。

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