什么是人才梯队和续任计划？

人才梯队管理和继任计划，是指在现有关键岗位任职者正常任职的情况下，由企业有计划地确定此关键岗位人才的后备人才，并对这些后备人才进行开发和统一管理，为其未来接替关键岗位做准备的整个过程。

宏观上人才发展面临如下三个挑战：

1、人才多样化 。环境在变，我们所面对的人才也在变，人才变得越来越多元化了。90后、95后已经进入职场，你会发现年轻的孩子看起来不像上一辈那么努力，他们对工作有更多的诉求，这正是因为工作价值观的变化，这些变化给管理带来了困难。对不同类型的员工，管理者面临管理模式和领导风格的转变。

2、人才流动率上升 。各种新技术的发展让信息越来越对等以后，人才市场受到了一定的冲击，这在近几年招聘市场上的变化尤为明显。各种招聘网站、猎头公司的崛起标志着市场上一定会产生或将要产生巨大的人才流动。人才流动对HR来说是好信号，意味着会获得更好的人才，但会给企业内部做领导力发展、干部梯队建设和产品开发等项目带来新挑战，当外部的吸引力更大时，人才保留会成为很大的挑战。

3、人才重视自我价值的实现 现在人才越来越不好管理、培养。组织对人才的学习发展提出了更高的诉求。当人才在变的时候，极大地驱动了组织和观念的变化。人才变得更重视自我价值的实现，所以企业要激发新生代员工的动力和工作激情，寻求实现人才价值和企业价值的双赢渠道。

得人才者得天下!关键人才培养及复制需要坚定的信念、持久的耐心和高效方法。但是，当前中国企业在关键人才培育方面却存在以下问题：

第一类：临时抱佛脚。平时重视不够，投入不足，一旦机遇来临，关键人才无论数量还是质量都捉襟见肘，只好求救“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长良机。

第二类：无从下手。人才培养观念落后，缺乏机制、方法欠佳、收效甚微，大多数企业没有建立起人才标准，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。

第三类：拔苗助长。这类状况在高成长企业尤为突出，明知不可为也迫于为之，导致人岗不匹配，管理问题层出不穷，战略执行难落地，最后企业还背上一个糊涂用人的骂名。

第四类：重事轻人。企业过于重视人才的业务能力，忽视了带队伍的能力，忘记了“领导者通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导职务，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善于识人用人、激励人心，不能培养出优秀下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

在微观操作层面上以下人才管理的七问就成为企业人才梯队建设必须面对：

如何保障人才供给不出现断层？实现从下往上、源源不断的人才输送？

如何发现高潜质人才，通过什么机制让他们被识别出来？

如何进行储备人才的管理，怎么培训他们、培养他们、辅导他们等。

如何设计人才梯队接替机制？如何运作？

如何选择管理继任者？如何持续跟进、评估、辅导？

如何设计储备人才的职业生涯规划？如何帮助他们实现？

继任机制是什么？谁能继任、怎么继任等。