什么是集团管控

集团管控是以战略为先导，释放集团组织效率，增强集团“活力、影响力、控制力”，整合各单元资源和能力，形成集团价值与协同效应的是一个动态管理体系，集团管控是母公司对分子公司的管理。集团管控是跨层次的，从根本上看，管控是一种控制行为，有黑箱控制、白箱控制和灰箱控制；也可分为前、中、后控制。

杭州博思咨询根据企业的实际情况，运用集团管控理论，参照国内外优秀企业的管理实践，提供从集团定位、管控模式、组织和流程设计， 到资金管理、风险控制体系设计的全套系统性集团管控咨询服务，以解决集团管控的种种难题，如管理层级多、控制链条长、成员企业相互独立且关联交易众多、管理协同效应差、资金调度难和资源分配不公等。集团管控的重点在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

集团管控有三大管控模式:

财务型管控：侧重于管控理念与模式的导入;

战略管控：侧重于管控在组织、流程层面的体现，对生产经营活动的影响;

操作性管控：侧重于管控在作业层面的具体落实，解决如何做、如何做得更好、更高效的问题。

博思管理咨询运用“三大”管控体系切实、有效的帮助企业解决组织管理能力构建难题，经多家大型企业集团实践检验，成效显著。

企业在集团管控方面普遍存在的问题：

角色错位。 集团总部功能定位不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团公司组织架构存在缺陷，总部战略管理能力无法发挥，集团模式名存实亡大多沿袭大工厂或单体企业的管理模式；导致集团总部的价值不能充分发挥。

能力不足。集团层面的管控资源与能力严重不足，导致管理输出能力不足；

治而不理。专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和高级管理人员的管理缺失。

山头主义。名曰“集团”实际却“集而不团”， 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。

信息黑洞。表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等。

教条主义。管控模式“一刀切”或“一定终身”，不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。

极端管控。误用管控模式，下属分子公司众多，并未区别对待，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。

集分无度。集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度；要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。

方法缺乏。集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容，总部对下属企业信息掌控不及时，成员企业“暗箱操作”；集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量，特别是总部对分、子公司的高层管理人员如何管控、考核、激励，缺乏有效办法。

协同缺乏。对外扩张时，总部管理模式无法输出，分、子公司各行其是，无法实现复制效应；总部与分、子公司的管理权责不清晰，母子公司的权限边界划分不清楚；分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况，根本不能形成战略协同；集团兼并收购过程后无法实现深度整合，管理无序，内部资源配置混乱，整体效率低下。

财务失控。总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱；由于主观和客观原因，分、子公司在预算和预算执行上，存在严重虚妄和不实；总部难以对分、子公司的运营实现(经营计划、资金管理、高级人事管理等)有效监控……